2020年八字环较新批发商的简单介绍

“抒豪情寄壮志面对群山，愿红旗五洲四海齐招展，哪怕是火海刀山也扑上前。 2020年八字环较新批发商我恨不得急令飞雪化春水，迎来春色换人间！”

以上歌词取自京剧选段《智取威虎山》。

作为资深京剧票友，从中央电视台到伦敦的三一广场，华彬集团董事长严彬曾在诸多公开场合献唱过该曲目。

“偏向虎山行”的杨子荣也许是那个年代每个年轻人心中的偶像，而“气冲霄汉”的革命热情许是以严彬为代表的一批企业家心中独有的浪漫。

杨子荣的身前是敌人，严彬的身后是团队。

市场的战斗一直在继续。

逆境求生

商业的本质之一就是效率。互联网带来了效率的提升，随之而来的颠覆性思维概念、流派驳杂的方法理论以及花样繁多的变现工具使得越来越多的品牌开始醉心于一夜造富的“爆品之梦”。

严彬在2021中国企业家博鳌论坛圆桌论坛发言

诚然，“爆品之路”缩短了品牌的成长周期，但因其根基不稳，速生速死的现象也着实令人唏嘘。根，要品牌一点一点长2020年八字环较新批发商；路，要人一点一点趟。用严彬的话就是，在健康产业和实业发展要有牛马精神，既要踏踏实实，又要突破向前。

初创时，铺天盖地的巨额广告投放并未为中国红牛带来可见的销量大增长，1996年春季糖酒会现场签约的客户在年底基本业绩平平，有的甚至交了白卷。一方面，维持市场的基本声量仍需持续“输血”，一旦“节流”，便前功尽弃，另一方面，产品的市场认知尚未成势，“开源”之路道阻且长。

面对入不敷出的状况，从商多年的严彬或许早有预计，但泥潭之深也应在他的意料之外，在经历了股东撤资、筹款遭拒等一系列危机与困难后，严彬抵押了华彬集团的部分资产。

靠别人不如靠自己。就是在当时的境况下，严彬提出了日后成为中国红牛团队核心文化的“逢山开路，遇水架桥”的精神口号，和“逢店必进”的市场开拓方针。压力落在了每一个红牛人的肩头，背水一战方能险中求胜。

中国红牛东部大区各市场负责人 左起：周华平、王鲁浙、赵鸿雷、林力、翁海新、应创、虞刚

彼时仍是业务员的现中国红牛南京分公司负责人应创，同样有感于市场拓荒期的不易，他回忆道：“做销售靠的就是一张嘴、两条腿。当时去开拓市场，其实也没有什么经验，只能仗着年轻，一家一家去跑。通过一家一家的拜访、反复拜访，逐渐摸清客户的真实想法和经营实力，然后再针对性的一家一家去说服，达成合作。每一个市场，都是这样一点一滴做下来的。”

一步一步的积累帮助红牛一点一点叩开了市场的大门，于是有了后来“零点特工”（在夜间围绕货车司机、出租司机做地推）、“红牛进厂”（在工厂做推广）等一系列实践操作。

业务团队的拼搏换来的是日益扩大的市场规模，而市场的巩固，靠团队日常细致入微的客情维护。在中国红牛河南分公司负责人完颜军看来，“从最早的铺货，到后面发生的价格保卫战，经销商始终与中国红牛一起攻坚克难，这种关系已经不是简单的合作伙伴一词可以概括的了。而这种老交情确实是中国红牛人一箱一箱搬出来的，是一步一步拜访出来的。”

1999年5月16日，中国红牛在郑州召开了“中原市场工作会议”。针对中原市场在通路和终端出现的局部萎缩，公司要求：“克服一切困难，奋战一百天，拿下这场‘生死存亡保卫战 ’”，足见当时形势。经过不懈努力，在2000年左右，中国红牛的南方市场逐渐稳固，但全国化道路依旧面临困境。以一个单品构建庞大的渠道网络，中国红牛付出巨大的努力。

通路精耕

张磊在其所著的《价值》一书开篇中便写道：“在长期主义之路上，与伟大格局观者同行，做时间的朋友。”时间终会见证伟大。

从1998年开始，中国红牛营销团队逐步建立了总公司下辖7个大区的管理机制，后来在2006年调整为“五大区域总部”，进行军事化思想引领和精细化管理。这是企业发展到一定规模后必须要做得“重心下移”。面临物价低位运行的消费市场，中国红牛始终坚定“靠自己的腿走自己的路”。之后，中国红牛39个分公司除了合作多年的一级经销商外,自己选拔、扶持二级至三级分销商，每个分公司管理近百家中小批发商分销渠道。

2000年后，随着快消品企业销售资源向终端竞争转移，出现了不同的通路管理模式：可口可乐“101 储运”模式、宝洁“分销一体化”系统以及娃哈哈“联销体”模式。中国红牛则结合自身情况，确定了以红牛通路价格体系设计为基础，专业分工且一体化的协销体系。围绕该体系，中国红牛团队不断生根，逐步建立起了强大的销售网络。

2003年是中国红牛发展史上的承前启后的一年，更是功能饮料赛道发展历程一次重大转折。这一年突发的非典疫情使得人们开始把目光聚焦健康，功能饮料品类的大门猛然开启，入局者开始次第涌入，众多功能饮料品牌开始加速走入大众视野。一时间，功能饮料市场风起云涌。而作为功能饮料赛道的拓荒者，中国红牛也迎来了春天。

想要抓住更大的机会，只有让自己变得更强。中国红牛福建分公司负责人林力回忆：“非典使得消费者保健意识强化了。因此，功能饮料成为市场热点。当时2003年整个集团销售策略进行调整，开始网络下沉。在福建，我们抓住机会，把所辖的市场，特别是市一级市场进行了细分，借势逐步的向县级市场进行拓展、延伸，之后再将细分市场独立运作。通过这种方式，迅速扩张了自己的根据地。”

正是当时的市场网络细分，并进行细分市场的“自力更生”，方有了福建今日渠道的坚实。

中国红牛中部大区各市场负责人 左起：完颜军、刘建军、龚毅、郑军红、谷岩

湖南市场既是中国红牛城市化策略的受益者，也是重点县市市场开发的创新者。中国红牛中部大区负责人龚毅说：“我们在湖南全省有70家经销商，合作时间十年以上的有60家，其中，有两家是从1997年合作至今的，整个经销商的队伍相当稳定。在经销商的升级上，我们探索出一套自己的策略，湖南红牛的经销商都是从我们的分销商成长起来的，也就是我们二级客户，在成为经销商之前，他作为我们的分销商已服务红牛多年，当他成为经销商的时候，实际上，他已经和红牛建立了多年的强关系，这种模式为我们经销商团队的稳定提供了保障。”客户细分助长了湖南分公司重点县域市场的开发，成为湖南市场新的增长点。

对于起步较晚的分公司，此时仍在拓荒之路上埋头深耕。“2003年的时候，江西市场仍属产品导入期，年营收仅300万元，整个江西代表部也不过10个人，1台面包车。在当时，我们有全省11个地市的市级经销商，但县级市场仍是一片空白，为了打通县级市场，我们向湖南公司借车，每个月支援江西十几天，就是在这种艰难的条件下，我们靠着车销一步步完成了县级市场的渠道下沉。到了2008年，我们的营收突破了6000万元。”中国红牛江西分公司负责人刘建军说。

“不谋全局者，不足谋一域”，快消品企业发展到一定规模和体量，既往存在的可以忽略的一些小问题极有可能会逐渐暴露、放大，对于企业来说，反躬自省，在谨慎中求发展的重要性要远高于一味追求增长。对于中国红牛来说，自我梳理与“不犯错”也许比创新、扩张更重要。

自2009年开始，中国红牛便拉开了精细化管理的序幕，由东莞、广州、深圳开始，从经销商到批发商再到终端，将整个渠道链进行重新梳理、优化，切实加大对终端的扶持，同时，因地制宜地结合每个区域自身情况进行品牌推广建设。

柳暗花明

在中国红牛的 “五个大区”中，由于各自发展阶段不同，对其要求和营销工作的特色也不尽相同。总的来讲，南部以荣耀领先，实干当先2020年八字环较新批发商；东部以高歌猛进，增长为王；中部以精准布局，步步为赢；西部以因地施策，特立不独行；北部以自强不息，奋斗不止。 广东、广西、湖南、浙江、贵州、新疆等六大市场是中国红牛撬动全国市场，推进发展的先行模范市场。

广东市场有5家分公司，是中国红牛市场的发源地，是最早提出“通路+终端”二元网络网格化管理的市场，也是数字营销系统先行先试的市场。“发展才是硬道理”，广东是个充满活力和竞争的市场，抓机会促发展是中国红牛广东团队实现突破的着力点，在创业初期，深圳就是以出租车司机人群和深圳特色的“城中村”找机会，带动了消费人群爆发。

广西市场将“通路+终端”管理模式推向更加精细化，市场和通路更加细分化，从3家经销商在数年间经过巨大的努力细分到了百家以上。2005年，广西南宁分公司成立，员工由6人发展到25人，广西迎来了销量增长的小高峰，销售额全年达到1.5亿元，进入了一个新时期。广西分公司提出“员工有人爱，员工有事做、员工有期待”口号，提前激励、选拔和培养储备干部，建立可持续发展的干部人才梯队，为市场输送人才，继而形成101片区的通路管理体系，销售网络覆盖了所有的市、县以及大部分的乡镇市场。

湖南市场是中国红牛“农村市场包围城市”的典型案例，重点县市场销量占到全省县级市场销售的60%。2009年，湖南分公司制定策略、配置资源、通过提供保姆式全方位保障服务，帮助经销商全力分销，让客户无后顾之忧，这时一个重点举措是开发重点县、特色县市场，到2014年底形成29个办事机构，180人服务团队，行销车辆23辆，覆盖90个重点乡镇，市场工作也从营销配套向品牌推广、人群培育延伸，从传统渠道向潜力渠道延伸，投入巨大，收获也颇丰。

长三角依赖经济发展的水平和外来流动人口的机会，中国红牛在浙江设立3个分公司牢牢把握住了这个渠道的机会。中国红牛浙江金华分公司负责人王鲁浙认为，浙江市场的成功主要有三点，一是中国红牛企业文化“逢山开路、遇水架桥”，引领着整个团队克服一切困难，持续市场精耕，非常关键。二是红牛团队和客户团队专业分工，市场传统通路建设非常健全，在行业内也是比较成功的。三是中国红牛的消费者群体定位比较清晰，比如“困了累了喝红牛”，到后来“你的能量超乎你的想象”，目标人群、消费者心智培养工作比较扎实。在消费场景和时机、消费者细分人群培养等做得很专业。

在王鲁浙看来，新时代快消行业的发展需要“实现平台电商和传统渠道的和解”，“我们应该积极拥抱平台电商，当下，金华分公司也在探索和平台电商的合作新路径，但这一切都应该建立在价格可控、区域可控的基础之上，如果这两点可以实现，我们依然可以实现共赢。”正如王鲁浙所言，在价格底线的管控上，中国红牛一直保持着强硬的姿态。

中国红牛西部大区（西南）各市场负责人 左起：袁利军、湛江、李昂、马坤、骆远科

贵州市场从1个客户，从半箱货、1箱货铺市慢慢起步，市场从无到有，如今早已进入年销售额10亿元阵营。贵州分公司将员工培养成操作能手，让专业的人员做好专业的事。经过数年的细化分工，通路承载力及渠道表现力均得到大幅提升，年人均贡献由122万元/人增长到190万元/人，为发展奠定了坚实的基础。为确保红牛产品在终端 “城市市场无处不见、县级市场随处可见”的品牌表现力，归纳出通路和终端四大操作核心，反复操练，同时把地区发展潜力、资源、人员配套起来，过程监管每一笔费用的效益，通过相关要求极大的促进了资源使用绩效，从而提升市场表现。

中国红牛西部大区（西北）各市场负责人 左起：尹长庆、李春轩、屈冉、李建军、时彦佩、张馨

对快消品行业来讲，新疆是聚集少数民族的特色市场。自1998年，中国红牛进入新疆市场，经历20多年大浪淘沙，销售额0-1亿元，历经10年；实现翻番，用时2年； 实现5亿规模，用时2年；突破10亿大关，仅历时6年。新疆分公司首先将市场进行了细分，特别是成立民族工作团队，建立多层次、多维度、多领域沟通互动平台，推动“厂商一家亲”的通路文化特色，深入少数民族成人礼、开斋节、婚礼等场景营销，取得非常好的效果。

对于区域市场经验的总结、优化和推广，中国红牛也花费了极大的精力和财力，一个市场的成功不算成功，连片式发展才是真正的成功，这也是成立“大区”的最大意义。

突破成长

历遍艰难，中国红牛终于迎来了新的爆发点：

2006年7月，湖北咸宁生产基地建成投产，2021年产销量突破150亿罐；

2008年，中国红牛以1.6亿元的价格 “顶”下央视北京奥运广告资源第一标；

2010年3月，中国红牛成为中国羽毛球队赞助商，开启了体育营销新纪元，以“羽林争霸”为支点，撬动了广大体育爱好者的“面”。

2012年，中国红牛销售额首次破百亿元；2014年，再破记录，突破200亿。2015年，这个数字又一次被刷新，达到230亿元。

2021年12月5日，中国红牛产量累计突破500亿罐，这个数字首尾相接可以绕地球100多圈。

中国红牛北部大区负责人 右起：孙冰、洪周清、张为众、陈军、孙涛 左起：刘宝军、倪新海、陈虎、王宝军、高巍

在中国红牛北部大区负责人孙涛看来，中国红牛不俗的成绩背后是一批敢为人先的人，2005年之后，中国红牛的整个团队开始形成了解放思想，开阔思路的氛围，继而大到集团小到办事处，中国红牛开始大范围启用年轻人，随后，3亿元、5亿元甚至10亿元的省级市场开始出现。“中国红牛总公司都会设立一个年度目标，在早期，围绕每年的目标总会有两种声音，一种声音认为年度目标要客观，而另一种声音则认为，市场是无限的，不能因为目标限定了我们的格局。梦想有多大，市场就有多大。”

另一方面，自2005年开始，中国红牛每年都会进行一项重要的工作——总部和分公司一对一沟通会。会议之前，往往要花2～3个月的时间进行调研、沟通、总结，最后在策略沟通会上达成下一年共识。这一交流形式成为了此后每年中国红牛的标准动作。

“谁栽树，谁乘凉”，相信这句话大多数中国红牛的团队和经销商们都非常熟悉，这是中国红牛对自我的激励，也是对合作伙伴的承诺。这句话放在任何时候的中国红牛身上似乎同样通用，年销售额数年维持在200亿元以上背后，是无数“植树人”的默默深耕。

在中国红牛西部大区负责人李昂眼中，中国红牛拥有一支意志力坚强的团队。“快消品行业人员流动频繁，工作压力也是很大的。销售无止境，每天要面对各种纷争，但能坚持到最后，便会获得回报。中国红牛的人员流动相比同行来说很低，而这些坚持至今的每一位员工都是公司宝贵的财富。”

回望中国红牛的发展历程，它首先像一位农人，埋下了种子，数年未发芽却依旧不懈耕作，因为它知道，种子一旦破土，便可长成参天大树；而后却又像一位智者，面对危机，沉着以对，面对成功，理性坦然。

“逢山开路，遇水架桥”，是中国红牛26年来的真实写照，短短八字，是战略上的大开大合、高瞻远瞩，是落地的坚决高效、冷静谨慎。这八个字的背后，严彬和他的团队缺一不可。