包含如何建立个人与企业命运共同体的词条

在公司，为什么而努力？——企业是一个命运共同体张宝铸

企业的组织能力，历来是人力资源乃至企业治理中的重要问题。从杨国安的组织能力建设“杨三角”，到房晟陶的组织“开门七件事”，从阿米巴企业经营模式，到股权激励、事业合伙等企业治理方法，无不是围绕着提升组织能力而展开。

企业是一个命运共同体——看起来是个不言自明的话题。

但悖论是，如果其真的不言自明，企业的组织能力或许就不应成为一个如此值得关注的问题。而实际上，从认知到实践，从员工到企业，从目标、路径的统一到各项治理工具的运用等，都存在着一些误区，也存在着许多值得进一步澄清、强调之处。

员工角度：职场——安身立命之所

马斯洛的需求层次理论，将人的需求依次划分为生理、安全、归属与爱、尊重、认知、审美、自我实现、超越等八个递进的层次。

社会性是人的本质属性之一，特别在现代社会，分工高度细化，社会协作成为人类生存与发展的必由之路。人的需求满足，就高度依赖于其社会支持系统。而最重要的两个社会支持系统，莫过于家庭与职场。

因此，每一个职场中人，能否从中获得生理、安全、归属与爱以至于认知、审美、自我实现等价值，将直接影响着其人生的幸福程度。

也因此，在选择一份职业时，所需要去考量的，绝不仅仅是其职级、薪酬，还包括目标企业的领导、团队、文化等要素。而已经身处某一特定职场之中的，也应认真思考，这份工作仅仅是赖以糊口的手段，还是安身立命之所在；自我在企业的定位或者未来定位，是一名“打工者”，还是一名“职业经理人”。

如果眼下的“工作”之于自己，仅仅是赖以糊口的手段，认为自己所在做的，无非是“打份工”而已，那么，这份工作所能够满足的，至多是最为低阶的“生理”需求——除非无从选择，这样的认知、这样的做法，显然是不够明智的。

因此，从员工的角度，充分重视职场对于实现自己人生价值的意义至关重要。将“工作”与“生活”决然割裂开来的想法，既不科学，也不现实。

不论承认与否，也不论情愿与否，自己所就职的企业或其他组织，都将为自己的人生打下深刻的烙印，而自己每天朝夕相处的团队伙伴，也注定是即将或已经对自己生命产生深远影响的一群人。

当然，也正因如此，作为企业与组织，在面对自己的员工时，也不能不审慎。特别是要清醒地认识到：人的需求有强弱、层次之分，假如员工连基本的生存需求都不能满足，连基本的安全感也无从获取，又怎能奢望员工将归属与爱、自我实现等寄望于企业？想要员工在“使命、愿景、价值观”上与企业同心同路则更是无从谈起。

企业角度：人力——企业最大的资本

根据马克思主义政治经济学理论，构成生产力的基本要素，包括以生产工具为主的劳动资料、引入生产过程的劳动对象、具有一定生产经验与劳动技能的劳动者。其中，劳动者是最积极、最活跃的因素，是决定性的力量。

在企业治理中，关于“人是企业最重要的投资，人力资源是企业最大的资本”，至少在观念层面，几乎已成通识。不论是弗里施所说的：“没有员工的满意，就没有顾客的满意”，还是阿里“六脉神剑”中的“客户第一，员工第二，股东第三”，亦或京东的“兄弟文化”、格力的“从不裁员”，核心所要表达的，都是这个意思。

问题并不在于观念层面，或者说，并不在于“人”或者“人力资源”于企业而言重要与否。而在于路径与方法层面，如何激发人的能力甚至潜能，使其真正发挥出——甚至超常发挥出自己的应有价值。

关于劳动者的特征属性中，有两个关键词至关重要，又常常在实践中被忽视掉，即“最积极”和“最活跃”。劳动者对于社会生产力，区别于劳动资料和劳动对象最重要的特质在于其所具有的主观能动性。因此，问题的关键在于员工内驱力的激发——为自己干，还是为企业干；自己主动去干，还是环境驱使着去干。

因此，在企业角度，员工治理或组织能力的提升，在向度上，不是如何“管理”和“约束”，而是如何“引导”和“激发”。员工的严格执行固然必要，但如果达到言听计从的程度，反而会成为人力资源的一种浪费。

当然，这只是个方向性的原则，具体到某个员工，还要看其自身的职级、职务和定位；具体到某个事项，还要看其所处的阶段是酝酿、决策或执行。

因此，企业绝不是一个简单的“利益共同体”，员工与企业之间，也绝不仅仅是等价交换的关系。思想工作之于办好企业，同样至关重要。企业的人力资源工作，剥开种种专业理论、管理工具的外壳，真诚与共情才是其真正的内核。

共同体：目标、路径与工具的价值统一

企业与员工，无论是在二者生存与发展的目标、路径，还是企业治理中所运用的各类工具层面，都有着相互成就的关系，应当有统一的价值取向。

在目标与路径层面：毋庸讳言，企业的首要目标在于盈利，员工的第一需求则是薪资。从企业角度，必然会对人力的投入与产出加以考量，静态来看，企业的利润与员工的薪资，存在着此消彼长的关系。恰恰如此，企业唯有建立起成就共享的机制，使企业的利润与员工的薪资呈正相关关系，才能真正调动起员工期待企业成功的积极性。

从员工角度，也需要清醒地看到，企业的性质决定了其必然会时刻关注员工是否能够创造价值，没有业绩的支撑，失去盈利的前提，空谈企业对于员工的社会责任，期待自己的各层次需求在企业获得满足，是没有任何基础和意义的。

充分调动起员工的积极性，使其真正成为企业经济活动中最活跃的因素，是企业获得成功的关键。而企业的持续成功，又是每一位员工获取薪资、安全、归属、成长等各层次需求的基础。企业与员工共生共荣、反之亦然。

在企业治理工具层面：基于人性的考量，治理工具的使用是必要的。如，审计监察机制、分权制约机制的缺失，往往导致滋生腐败；离开运营管理和绩效考核机制，企业战略的实施及员工行为的规范就难有有效的抓手。

浅层来看，企业与员工之间是“治理”与“被治理”的二元对立关系，实际上，企业治理能否真正取得实效，也还是取决于能否化二元对立关系为共同体关系。如，审计监察机制，表面看是对员工的制约甚至制裁，但其所承载的根本价值，归根结底是风清气正的企业氛围和行稳致远的企业发展——既需要全体员工的内心认同，更需要全体员工的共同参与。

在此，笔者特别使用了“治理”一词。“治理“与“管理”虽一字之差，却存在着根本的区别，其中在主体层面，“治理”的主体更为多元，强调的是股东、高管、普通员工等一切利益相关方的共同参与。而“管理”则更加强调自上而下与层级。反观企业治理实践，不论是阿米巴、股权激励还是事业合伙，虽方法各异，但其共同的方向都是强化员工对企业治理的参与程度。

回到人力资源管理领域，不论是人才盘点、绩效考核还是表彰奖励，甚至如调整优化，也都应当明确在价值取向上企业与员工的一致性，在执行过程中强化各利益相关主体的知悉与参与程度，使其真正成为提升组织能力的有力抓手。

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